¿Por qué algunos gerentes padecen falta de tiempo mientras su personal padece falta de cosas que hacer?

Margarita Martínez Mendoza.

Jefe de Área Administrativa. CEsIGue.

Me pareció una pregunta excelente, sobre todo teniendo en cuenta a las muchas personas que, aparte de mi persona, pretendía tener derechos adquiridos sobre mi tiempo.

- Quizá no debiera quejarme de que todo el mundo me necesite –comenté. Porque, tal como están las cosas, ¡tal vez sea la única garantía de conservar el empleo que me queda!-

El ejecutivo al Minuto discrepó enérgicamente de esa suposición mía, y me explicó que los ejecutivos indispensables pueden ser más perjudiciales que valiosos, en particular cuando son un obstáculo para el trabajo de los demás. Los individuos que se creen insustituibles porque son indispensables suelen resultar sustituidos en razón del daño que causan. Además, la alta dirección no puede correr el riesgo de promover a uno que es indispensable en su cargo actual y que no ha dado oportunidad de preparar a un sucesor.

Esta explicación me retrotrajo a la última entrevista con mi jefa, quien, desde luego, no había dado muestras de que me considerase indispensable. En realidad, cuanto más lo pensaba, más claro veía que si no lograba resolver pronto mis dificultades, la próxima entrevista, muy probablemente, versaría sobre el futuro profesional… de mi humilde persona. ¿Y cómo podía ser de otra manera? Si yo ni siquiera era capaz de dirigir un departamento pequeño como el mío, quizá se imponía la conclusión de que no servía para dirigir nada.

Diagnóstico: problema autoinfligido o el mono

Fue en este punto del almuerzo cuando el Ejecutivo al Minuto se descolgó con un diagnóstico asombroso (para mí) de mi problema. En primer lugar apuntó que mis intentos por resolverlo (hacer horas extraordinarias, asistir a cursillos) atacaban los síntomas de la dolencia, y no la raíz del mal. Dijo que era como tomarse una aspirina para bajar la fiebre. En consecuencia, el problema se había enconado progresivamente.

Recuerdo que pensé: “Eso de que mis esfuerzos han servido sólo para agravar el problema no es lo que quería escuchar. Al fin y al cabo, si yo no hubiese trabajado más, el atraso sería aún mayor”.

Quise objetar contra el diagnóstico de mi amigo; pero después de una breve indagación me desarmó al señalar cómo los cometidos y el personal de mi departamento no habían cambiado desde mi llegada; en efecto, el único cambio real había sido el hecho mismo de tal llegada, De esta manera se abrió paso en mi panorama mental una realidad inquietante: parafraseando al Perogrullo, “he conocido a mi enemigo, y ése soy yo”

Cuando recuerdo aquel momento me viene a la memoria la anécdota del grupo de obreros que estaba almorzando, uno de ellos, al abrir la fiambrera y ver su contenido, exclamó:
-¡Otra vez un bocadillo de chorizo! ¡Van cuatro días seguidos comiendo lo mismo! Y, además, ¡no me gusta el chorizo!
¡Tranquilo, hombre! –Le decía uno de sus compañeros-. Tú vas y le dices a tu mujer que te haga un bocadillo de otra cosa.
-¡Qué mujer ni que niño muerto! –replicaba el otro-. ¡Si yo mismo me preparo mis bocadillos!

En vista de que no podía echar la culpa a mis dificultades a ninguna otra persona, le pedí a mi amigo que siguiera hablando. Él me miró finalmente y dijo:
-Tu problema -son ¡los monos!
-¿Qué monos? –reí-. No digo que no, mi despacho se parece bastante a un zoológico. Pero, ¿qué quieres decir? Entonces él me dio su definición de un mono:

¿De quién es el mono?

Para explicar esta definición propuso un ejemplo tan vívido y auténtico que, hasta la fecha, puedo citarlo casi palabra por palabra:

Un día que cruzaba yo en el vestíbulo uno de mis empleados se me acercó para decirme:
- Buenos días, Jefe. ¿Me permite un momento? Tenemos un problema.
Como a mí me interesa conocer los problemas de mis colaboradores me detuve allí mismo para escuchar mientras él me lo detallaba, no sin cierta prolijidad. El asunto captó mi atención y como lo de resolver problemas es cosa que me va, el tiempo pasó volando. Por fin, cuando se me ocurrió consultar el reloj, lo que me había parecido una retención de cinco minutos se había convertido, en realidad, en media hora.

Debido a esta conversación, iba a llegar tarde al lugar adonde me dirigía. Ahora sabía lo bastante del problema como para darme cuenta de que mi intervención iba a ser necesaria, pero no lo suficiente como para tomar una decisión todavía. De manera que contesté: - Es un problema muy importante, pero ahora no tengo tiempo para discutirlo. Deje que lo piense y ya le diré algo. Después de esto, cada cual se fue por su lado.

- Como observador ajeno, y además sagaz, no habrás dejado de observar lo que sucedió durante esta escena –prosiguió- Te prometo que resulta mucho más difícil darse cuenta de la situación cuando uno mismo es uno de los protagonistas. Antes de nuestro encuentro en el vestíbulo, el mono se encontraba sobre los hombros de mi empleado.

“Mientras lo hablábamos, el asunto tenía ocupada la atención de ambos, es decir, el mono tenía el pie en el hombro de mi empleado y el otro pie en el mío. Pero cuando yo dije “deje que lo piense y ya le diré algo “el mono pasó a mis hombros y mi colaborador salió de allí aligerado en quince kilos por lo menos. ¿Por qué? Porque ahora el mono quedaba encaramado a mis espaldas.

“Supongamos ahora que el asunto considerado fuese, en realidad, parte del trabajo de mi empleado, y que esa persona fuese perfectamente capaz de aportar una o varias soluciones al problema que me planteaba. Dada estas condiciones, cuando permití que el momo saltase sobre mis hombros, me ofrecí a hacer dos cosas que normalmente debería llevar a cabo esa persona que trabaja para mí: 1) consentir que me transfiriese la responsabilidad de un problema suyo, y 2) me comprometí a informarle tan pronto como hubiese madurado la cuestión. Paso a explicarme:

Todo mono implica dos partes interesadas: uno que lo trabaja, y otro que lo supervisa

“En el caso que acabo de describir, habrás notado que yo aceptaba el papel de trabajador y el otro asumía el de supervisor. De tal maneta que, aunque sólo sea para asegurarse de quien es el nuevo jefe, mi empleado en los próximos días, se parará por mi despacho para decirme: “Hola jefe, ¿Qué hay de lo mío? “ Y si para entonces no tengo resuelto el asunto a su satisfacción, se pondrá a meterme prisa para que me ocupe de lo que, en realidad, era obligación suya.

Quedé atónito. La vívida descripción que el Ejecutivo al Minuto acababa de hacer había evocado en mi recuerdo, instantáneamente, varias docenas de monos de los que por aquellas fechas residían en mi propio despacho. El más reciente era un memorando de Ben, uno de los miembros de mi equipo, que decía, en resumen, “jefe, el departamento de compras no nos presta la colaboración necesaria para el proyecto Beta. ¿Tendría la amabilidad de comentar el asunto con el jefe de ellos?” Y yo, por supuesto, había accedido. Desde entonces, Ben se había presentado en dos ocasiones para recordármelo: “¿Hay novedades acerca del proyecto Beta? ¿No ha hablado usted todavía con el jefe de compras?” Las dos veces, yo había contestado, sintiéndome culpable: “Todavía no he tenido tiempo, pero descuide que lo haré”. Otro era el de Maria, que solicitaba mi ayuda porque (como ella, muy astuta, no había dejado de expresar) yo poseía “un conocimiento más profundo de la organización y de las peculiaridades técnicas de ciertos problemas “.


Cómo ganar tiempo para mi gente

Entonces, con firmeza, até otra vez los monos de mi personal sobre sus espaldas, las de ellos, y luego me arrellané en mi asiento y disfruté del grandioso espectáculo, a medida que cada empleado iba saliendo de mi despacho… Con varios monos perfectamente aposentados entre los omóplatos de su propietario inicial. Y más tarde, aquel mismo día, me tomé la molestia de dirigir a cada uno de mis subordinados la misma pregunta que desde hacía tanto tiempo venían formulándome ellos a mí:

-¿Qué hay de ese asunto?
(Así es como los ejecutivos debemos practicar el enriquecimiento de puestos de trabajo)
Cuando el último de ellos hubo salido de mi despacho, aquella mañana, y me encontré a solas, me puse a reflexionar sobre lo que acababa de suceder. El cambio más obvio era que mi puerta permanecía abierta de par en par, sin embargo, allí no quedaba conmigo ni una sola persona, ni un solo mono. ¡En una única jugada quedaba en privado conmigo mismo, sin dejar de mostrarme accesible! Por primera vez desde hacía muchos días, yo disponía de tiempo para mi gente; en cambio, a ellos no les quedaba ningún momento libre para pensar en mí. Qué moraleja tan importante: Cuando más te libras de los monos de tus colaboradores, más tiempo te queda para ellos.

Como experiencia personal quiero compartir con ustedes que he tratado de aplicar lo que en este libro nos comparte su autor, ya que en años anteriores siempre estaba preocupada por lo que hacían los demás y de alguna manera criticando su trabajo. Cada día que llegaba a trabajar sentía que estaba cargando algo muy pesado sobre mis espaldas. Por mi “experiencia” y antigüedad en la empresa muchos de mis compañeros cuando tenían un problema o situación pasaban a mi oficina para que los orientara que hacer. Hasta que en una reunión la Directora General les solicito a mis compañeros de Área que les informaran a su equipo de trabajo que conmigo solo podían revisar situaciones de trabajo el personal que estuviera a mi cargo y que los demás lo realizarán con sus jefes respectivos. Esto no me causó enojo pero si una infinita sensación que me estaban haciendo a un lado. Hasta este momento me doy cuenta que fue una liberación de no se cuantos kilos de monos.

También me costaba soltar responsabilidades a mi equipo de trabajo ya que pensaba erróneamente que si yo lo hacía estaba mejor hecho. Pero no es cierto, si capacitamos bien al personal, ellos realizan muy bien su trabajo y con esto logramos que nosotros seamos supervisores y no supervisados.

06 de diciembre del 2010.

Bibliografía

Kennet Blanchart, William Onceen, Jr., Hal Burrows. El ejecutivo al minuto y la organización del tiempo